Исторически так сложилось, что, общаясь друг с другом при помощи речи, люди постепенно создали определенные языковые конструкции и правила. Они намного упростили процесс коммуникации и поспособствовали эффективному взаимодействию.
Но речь - это не только сам процесс говорения, а и различные выступления на самые разнообразные темы перед определенными аудиториями. По этому признаку выделяют праздничную, приветственную, заключительную, деловую и другие Они могут быть как самостоятельными единицами, так и элементами одного большого выступления.
Приветственная речь, пример и определение которой будут даны в этой статье, как раз и является предметом нашего разговора.
Важность наших слов
Первое впечатление очень значимо. Известно, что его нельзя произвести дважды. Поэтому к приветственной речи предъявляют особые требования.
Ее функция — достойно начать любое мероприятие, поприветствовать присутствующих, разрядить обстановку, обозначить перспективы дальнейшей беседы. Идет работа на аудиторию.
И совершенно не важно, что порой приветственная речь на открытии может состоять всего из пары-тройки предложений. Здесь главное - не ошибиться: слишком длинная речь заставит слушателей скучать, а очень короткая, наоборот, создаст впечатление несерьезного подхода к мероприятию со стороны организаторов.
Приветственная речь: пример и основные принципы
Приведем несколько советов и техник для работы с аудиторией. И совсем неважно, будет это приветственная речь на соревнованиях, открытии какого-либо мероприятия, перед лекцией и еще где-то.
Проявление гостеприимства
Даже если аудитория лектору совершенно не знакома, необходимо общаться с ней тем тоном, которым ведутся беседы с давними друзьями. Это сразу расположит людей, создаст нужную атмосферу доверия.
Краткость — сестра таланта
Немного об этом принципе уже говорилось выше. Вступительное слово не следует уж очень растягивать. Сначала общее приветствие, легкое выделение особо важных гостей, затем несколько штрихов о будущем мероприятии (без упоминания деталей), и все.
Представление
Знакомство со слушателями содержит любая приветственная речь (пример мы рассмотрим далее). Даже если перед выступающим сидят знакомые ему люди, он должен обязательно назвать себя, свою должность или род деятельности, если они напрямую связаны с проводимым мероприятием.
Умение правильно донести информацию
Любое выступление требует хотя бы небольшой подготовки. Аудитория или зал должны быть заранее известны и осмотрены. Это нужно для того, чтобы понять, со всех ли мест будет видно и слышно того, кто будет выступать.
Зрительный контакт с аудиторией, поддерживаемый в течение всего времени, непременно содержит качественная приветственная речь, пример которой стоит брать на заметку всех лекторам.
Перед выступлением следует поупражняться, звучание голоса, чтобы потом не возникло никаких помех.
Применение юмора и шуток
Этот прием подходит не многим. Шутки должны быть тонкими, не злыми и не пошлыми. Если нет уверенности в себе как в умелом юмористе, лучше его не использовать. Неудачная шутка может свести на нет всю предыдущую отличную речь, а оставшийся осадок от нее уже будет не изменить.
Приветственная речь директора
Особо можно выделить корпоративные выступления руководителей различных предприятий и фирм перед своими коллективами. Директора, как правило, берут на всевозможных празднованиях, на подведении итогов года, чествовании ветеранов, награждении передовиков.
Приведем пример одной из таких речей руководителя:
«Дорогие мои коллеги! Я рад видеть вас на праздновании
Вы — главное ее богатство и украшение! Самоотверженные сотрудники, ответственные поставщики и надежные партнеры. Вы помогали компании идти вперед, не сворачивать с намеченного курса. Вас не страшили временные трудности, которые мы сумели преодолеть вместе.
Благодаря всем вам на сегодняшний момент компания является безусловным лидером в своей отрасли. Мы добились отличных результатов и не собираемся останавливаться на достигнутом!
Мы заслужили этот праздник! Желаю вам приятного вечера в хорошей компании друзей. Надеюсь, что мероприятие понравится, подарит прекрасное настроение и оставит приятные воспоминания. А приглашенные артисты помогут создать праздничную атмосферу.
Спасибо за внимание!»
Как видно из текста, здесь работают те же принципы, что и на других выступлениях. Если руководитель придерживается их, то это способствует работает на Если атмосфера в компании доброжелательная, директора ценят и уважают, это напрямую влияет на результаты работы, качественные и количественные показатели.
Вывод
Удачная приветственная речь способна продемонстрировать всем слушателям доброжелательное отношение к ним говорящего. Тогда и все последующее выступление, лекция, намечающийся праздник или деловое мероприятие пройдут на ура. Поэтому не стоит жалеть времени и сил на подготовку приветственной речи. Это обязательно окупится позднее.
От того, как вы вольетесь в коллектив, будет зависеть вся ваша дальнейшая работа. Вот почему психологи советуют отнестись к первому рабочему дню с особым вниманием.
Первое впечатление можно произвести только один раз, не так ли? Согласно проведенному рекрутинговым агентством Penny Lane Personnel исследованию, в адаптации новичка знакомство с коллегами играет важнейшую роль – так считают 18% опрошенных.
В жизни журналистки Ирины был такой случай:
Я искала работу. В один день у меня было назначено два собеседования. При приеме на работу журналистов принято не только говорить об опыте соискателя, но и давать ему тестовые задания – именно они-то чаще всего и выполняются в общей редакции. В общем, за день я была представлена сразу двум коллективам. В первом месте меня встретили очень дружелюбно, предложили кофе и сказали обращаться, если что, с вопросами. Вторая редакция состояла из трех девушек, которые на мое появление никак не отреагировали и продолжили в матерных выражениях обсуждать подробности личной жизни друг друга. Надо сказать, что я оба раза надевала дежурную улыбку и совершенно одинаковыми методами пыталась понравиться: задорно улыбалась, громко представлялась, хвалила офис и само издание – все это в рамках разумного, разумеется. Взяли меня в первое, «дружелюбное», место. Какой я из этого сделала вывод: на всех не угодишь. Если мои манеры пришлись кстати в первой редакции, то во второй стиль общения, видимо, принят другой – поэтому там я была, что называется, «не ко двору».
В самом деле, если вы хотите сходу угадать, как приглянуться коллегам, можно спросить об этом рекрутера, с которым у вас в любом случае будет предварительный разговор. Поинтересуйтесь, какие отношения приняты в коллективе, каков возраст сотрудников, есть ли дресс-код – все это поможет вам изначально настроиться на нужную волну.
Однако, даже если рекрутер заявил, что в компании все обращаются друг к другу на «ты», сходу «тыкать» всем подряд не стоит. Вы же знакомы с элементарными нормами вежливости? Обращайтесь на «вы» даже к тем, кто вас младше и по должности, и по возрасту – до тех пор, пока отношения не наладятся до такой степени, что вы сможете спокойно перейти эту границу. Или пока человек сам не попросит стать проще. Только не переусердствуйте в своей вежливости, а то можно и ханжой прослыть.
Расставьте приоритеты
Но начинать знакомство с коллективом нужно все-таки заранее. В случае Ирины не помешало бы познакомиться с работой издания еще на этапе подготовки к собеседованию.
Определитесь, что для вас важнее – сама работа или отношения с новым коллективом? Ответ может оказаться не столь очевидным, как это кажется на первый взгляд, - говорит тренер по бизнес-психологии Маргарита Великанова. – Усидеть сразу на двух стульях все равно не получится, нравиться и начальству, и коллегам, и работу при этом не забывать выполнять – утопичная задача. Так что продумайте свою стратегию заранее.
Не стоит сразу же принимать участие в офисных сплетнях (куда же без них!), не обсуждайте одних коллег с другими. Даже мнение по рабочим вопросам стоит пока придержать:
Просто скажите, что пока еще вникаете в суть вопроса, поэтому не хотите спешить с выводами, - советует Маргарита. – В общем, всеми силами соблюдайте нейтралитет. Даже в случаях, когда вам очевидно, на чьей стороне правда, все равно не поддавайтесь и стойте на своем «я выскажусь позже». Объясняется это просто: вы пока еще не знаете, какое положение занимают участвующие в спорах коллеги, какова расстановка сил в офисе и какова предыстория вопроса. Так что не торопитесь.
Изучайте
На первых порах вам предстоит понять, какая система ценностей принята в новом коллективе. Это еще одна причина не торопиться с высказываниями и выводами.
Не стоит нахваливать начальника – есть риск заслужить репутацию подхалима.
Не лезьте в общую беседу со своими историями – может оказаться, что у сотрудников другое чувство юмора, и вас опять-таки поймут неправильно.
Займите выжидательную позицию. Впоследствии вы свое наверстаете. А пока – просто присмотритесь, - резюмирует Маргарита.
Но и совсем в крайности впадать тоже не стоит. А то получится как в истории, рассказанной Александром.
Однажды к нам пришла новая бухгалтер. Она быстро со всеми поздоровалась и уткнулась в компьютер. Вообще-то, у нас очень расслабленная обстановка – можем и анекдоты вслух почитать, и радио включить, и чаепитие совместное устроить. Но эта барышня возвела такую стену, создала настолько неприступную атмосферу, что нам за себя даже неловко стало – несколько дней мы стеснялись ее, анекдотов не читали, радио не включали. Конечно, с тех пор мы уже вошли в предыдущий режим работы, но та девушка так и не сработалась с нами, хотя, судя по ее профилю в одной из социальных сетей, повеселиться она любит.
Итак, Вы добились повышения и теперь руководите коллективом, неважно, большим или маленьким. С одной стороны, роль - это очень престижно и тешит самолюбие, а с другой требует ответственности и умения общаться с людьми.
Выбрать тактику поведения непросто, потому что если Вы будете излишне мягки и уступчивы - Вашим доверием и добротой начнут пользоваться, и Вы лишитесь некоторого влияния, а если будете слишком авторитарны - Вас будут бояться, может даже презирать, но не уважать.
Конечно, можно вообще не задумывать над такими вещами, а просто руководить - требовать, управлять, наказывать и поощрять. Но немногие люди способны равнодушно относиться к тому, какими их воспринимают подчиненные. Ведь психологический климат в коллективе очень важен. Вы не сможете спокойно трудиться, зная, что большинство коллег постоянно Вами не довольны и готовы подставить, и Вы не сможете периодически увольнять неугодных - ведь дело не в подчиненных, а в Вас. Кроме Вашего личного комфорта речь идет и Вашей репутации, которая важна для Вашего дальнейшего продвижения по службе. Следовательно, нужно немного поработать над своим имиджем руководителя.
Продумайте образ
Для начала продумайте свой образ. Вы наверняка уже знаете людей, которыми Вам предстоит руководить - проанализируйте каждого: какой подход к ним нужен, чтобы мотивировать их эффективно работать, но не предстать перед ними жестоким начальником, как им можно оказать помощь и пойти навстречу, не будучи излишне мягкими и снисходительными.Теперь попытайтесь соединить все результаты (можно даже проделать все это письменно для удобства). Перед Вами получится усредненный тип руководителя. Примерьте его на себя: какие качества и способности у Вас уже есть, а что нужно дополнить. Также можете обратиться и к своему представлению об идеальном руководителе: каким Вы его себе представляете? Как бы Вы хотели, чтобы относились к Вам? Добавьте и эти соображения. Остается только воплотить полученный имидж в жизнь.
Откровенность и доверие
Во многих учебных заведениях преподаватели, впервые встречаясь со своими учениками, устраивают . Они немного рассказывают им о себе, и говорят о своих требованиях и снисхождениях. Воспользуйтесь их методом. В первый рабочий день после своего вступления в должность соберите своих подчиненных на небольшую планерку и расскажите им о том, как Вы намерены построить с ними отношения: каковы Ваши требования и перспективы, на что Вы можете "закрыть глаза" и что недопустимо, как Вы будете поощрять и наказывать. Покажите, что не собираетесь вести скрытую игру, а хотите, чтобы все всё сразу уяснили себе относительно Вашего поведения с ними. Такой прием позволит подчиненным понять, что Вы хотите быть справедливыми и не собираетесь вводить их в заблуждение.
Равенство
Даже если среди подчиненных есть те, кто Вам больше нравится , не выделяйте этих людей только благодаря своей симпатии. Если они своим трудом заслужили премию - прекрасно, но не нужно показывать, что у Вас есть фавориты - от этого испортятся отношения внутри коллектива, да и к Вам будут относиться хуже. Если видите, что кто-то недотягивает до планки требований - наедине поговорите с этим сотрудником. Возможно, ему нужна помощь более профессиональных коллег или нужно пройти курсы повышения квалификации. Если из разговора Вы поняли, что он просто просиживает рабочие часы - предложите ему другие обязанности, которые были бы ему интересны или оставьте все как есть - пусть, если он и не бьет рекордов, но хорошо делает основную работу.Покажите, что относитесь ко всем одинаково и можете пойти навстречу каждому . Ни в коем случае не собирайте информацию о сотрудниках у них же. Вы можете поощрить сплетни и подвохи. К тому же, эта информация вряд ли будет достоверной. Лучше основывайтесь на собственные наблюдения и будьте объективны.
Расположение и юмор
Дайте подчиненным понять, что Вы - их защитник и друг, вроде старшего брата. Иногда позвольте себе шутить с коллегами и выпить с ними чашечку кофе, чтобы они почувствовали, что Вы рядом, Вы с ними, Вы не замкнулись на своей должности их начальника. Однако, соблюдайте меру, чтобы не возникло панибратства.Вхождение в новый
коллектив – это всегда психологический стресс, и он усиливается
вдвойне, если вы входите
в коллектив
в качестве
руководителя. Это уже
не просто
новый коллектив, а люди,
которыми вам предстоит управлять и делать
это с эффективным
результатом на показателях
организации. О чем
стоит подумать перед первым рабочим днём и что
необходимо соблюсти уже в первые
дни с тем,
чтобы дальнейшее сотрудничество с коллективом
подчиненных сложилось удачно? Рассмотрим несколько основных этапов данного вопроса.
На первом этапе важно разобраться в рабочих
процессах компании, в первую
очередь – это официальные документы, в которых
прописано, кто и за что
отвечает, как взаимодействуют те или иные отделы, а также
не официальная
информация, которая позволит лучше разобраться в настоящем
положении дел. Кроме того, знакомство с документацией
и знание
официальных распоряжений и приказов
позволит правильно их корректировать
с учётом
текущей рабочей ситуации. Не бойтесь
задавать «глупые» вопросы, уточняя у подчиненных,
как принято проводить те или иные процессы для того, чтобы не делать
ошибок при решении важных задач. По мнению
вице-президента по вертикальным рынкам группы «Борлас», Аркадия Карева, по-настоящему войти в курс
дела, ориентируясь только на официальные
бумаги, невозможно, поэтому стоит непосредственно у подчиненных
уточнять, как на самом
деле выстроен каждый процесс (как принято). Именно так он поступал,
когда перешёл из представительства
американской корпорации Oracle в «Борлас». Как он сам
отмечает, этот переход прошёл для него безболезненно.
На третьем этапе можно начинать знакомиться отдельно с каждым
менеджером отделений – это можно делать как в ходе
рабочего процесса, так и вызывая
каждого из них
на приватную
беседу. Здесь предпочтительнее первый вариант, но если
вы – генеральный директор крупной компании с множеством
подразделений, то очевидно стоит использовать второй. Впрочем, и второй
вариант возможно использовать в рабочем
процессе – вызывать к себе
менеджеров по мере поступления тех или иных задач или для обсуждения их решений.
Старайтесь не упускать
возможности пообщаться и с подчиненными
второго уровня, правильный подход, дипломатия и ваши
личные качества со временем
могут помочь сотрудникам стать откровеннее в неформальном
общении. Это нужно
и для
рабочего процесса – корректировка задач, тех или иных планов и программ
с учетом
пожеланий подчиненных может способствовать достижению эффективных результатов.
И, наконец, на четвертом
этапе убедитесь в надежности
вертикали управления. При общении
с подчиненными
вам менеджерами могут возникать проблемы неподчинения или же
оспаривания ваших управленческих решений. Это может
происходить неявно, но важно
с самого
начала показать свой авторитет, как руководителя. Может случиться так, что ваш заместитель или менеджер будут старше и опытнее
вас – окружайте себя такими людьми, но с учетом
их готовности
не делать
акцента на возрастной
разнице и подчиняться
вашим указаниям. Но может
случиться и так,
что в подчиненных
первого уровня – заместителях и менеджерах
– вы не сможете
найти единомышленников, и это
повод задуматься: как о своей
управленческой политике, так и о новых
назначениях.
А вам приходилось входить в новый коллектив в качестве руководителя?
После назначения руководителя на новую должность у него всегда возникают вопросы: «С чего начать?», «Как правильно взяться за дело?».
Практика показывает, что руководитель-новичок часто в первые недели своей работы уходит в «глухую оборону», выжидая, наблюдая, оценивая. При этом, как правило, такое поведение находит полное понимание у окружающих, которые, видимо, считают адаптацию вполне закономерной. Когда же акклиматизация завершается и новый руководитель действительно берется за работу, то ее успешность нередко оказывается ниже той, что он демонстрировал в прежней должности. Хотя, казалось бы, он должен был сохранить ее на новом посту.
Что же заставляет руководителя занимать оборонительную позицию?
Основной причиной можно считать противоречивость ожиданий, которые окружают нового руководителя. Руководство ожидает, что он вдохнет новую жизнь в свое подразделение и изменит манеру работы своих подчиненных. Его подчиненные более или менее явно дают ему понять, что не стоит начинать с коренных реформ, а лучше втянуться в работу, «врасти в здешнюю почву». Новый руководитель медлит еще и потому, что его подразделение связано с другими и резкие сдвиги в формах и методах работы могут нарушить их функционирование. Таким образом, перед новым руководителем возникает проблема. С одной стороны, скорее проявить себя и завоевать авторитет, а с другой - избежать ошибок.
Что же делать в этой ситуации?
Многим, получившим повышение, удается доказать свою способность успешно руководить более важными подразделениями. По-видимому, им удается интуитивно, действуя методом проб и ошибок, нащупать стратегию адаптации к новым обязанностям.
Что это за стратегия? Нельзя ли ее сделать общим достоянием?
Исследования американских специалистов в области управления показали, что стратегию вхождения в новую должность вполне можно формализовать. Свою стратегию они рассматривают как «стратегию прорыва». Прорыв вместо внедрения в новую должность.
Суть стратегии прорыва состоит в том, что процесс адаптации к руководящей должности разделяется на три стадии.
1. Внимать и настраиваться
Активно и как можно быстрее уяснить цели и общие задачи подразделения. Для этого необходимо тщательно изучить положение о подразделении. Постараться сразу же уяснить, что ожидает от вас вышестоящее руководство и исходя из каких критериев оно намеревается оценивать ваши достижения.
Безотлагательно разобраться, чем занимается каждый из ваших подчиненных и на что он способен.
Выявить «узкие места» в деятельности подразделения, устранение которых обеспечит наибольшее повышение производительности труда и качества работы коллектива.
С помощью бывшего руководителя и подчиненных тщательно рассмотреть, что делалось или что предполагалось сделать для устранения обнаруженных «узких мест».
Постарайтесь активно привлечь своих подчиненных к непосредственному обсуждению предложений. Наладить отношения с новыми подчиненными, которые всегда ждут ваших первых шагов.
Здесь не стоит пытаться строить свой авторитет, с самого начала изображая из себя всесведующего. Лучше вначале предложить подчиненным изложить свои соображения о путях улучшения работы подразделения. Потом постоянно держать их в курсе решаемых задач. Поощряя подчиненных, высказывать предложения о способах решения этих задач, вы сумеете постепенно наладить нормальные деловые отношения.
2. Определить ближайшие цели
Наметить проекты ликвидации «узких мест».
Здесь нельзя рассчитывать только на свой интеллект. И вот почему. За проектами реформ должно стоять прежде всего хорошее знание действительности данного подразделения, а такое знание за несколько недель приобрести невозможно. Для решения этой задачи необходимо зарядиться идеями от других: вышестоящего начальства, подчиненных и коллег.
Вовлекая в работу подчиненных, рассмотреть проекты, реализация которых повысит успешность работы подразделения и, что еще важнее, обогатит всех ценным опытом совместной работы.
Чтобы не распылять силы, отобрать из предложенных проектов не более одного-двух, предоставив остальным идти своим ходом. Конечно, провести отбор нелегко, тем более что опыта работы на новом месте у вас нет.
Поэтому лучше всего отобрать проекты, исходя из следующих критериев.
Важность и своевременность. Проект должен быть нацелен на решение задач, которые жизненно важны для данного подразделения и уже давно ожидают своего решения. В противном случае ваши предложения будут расценены как уклонение от истинно важных проблем, и поддержки вы не получите.
Измеримость. Если результаты реализации проекта не будут очевидными и измеримыми, то исполнители не смогут оценить, удалось ли им чего-нибудь добиться под вашим руководством и стоило ли им так стараться.
Краткосрочность. Реализация отобранных вами проектов должна принести ощутимые результаты не позже чем через 4-6 недель, иначе энтузиазм ваших подчиненных начнет угасать, а значит, и работать они станут менее усердно. Это вообще ставит реализацию проекта под угрозу.
Автономность. Браться на первых порах надо только за те проекты, которые могут быть реализованы в рамках ваших полномочий и при имеющихся ресурсах. Все проекты, для выполнения которых необходимо дополнительное согласование наверху или выделение дополнительных ресурсов, отложите на потом - сейчас они для вас опасны.
Убедительность. Реализация отобранных проектов должна подтверждать ваше умение успешно использовать новые методы, ранее не применявшиеся в данном подразделении, или умение значительно повысить производительность труда в подразделении. Вместе с тем слишком высоко поднимать «планку» тоже не стоит. Вы должны обязательно взять ее с первой попытки. А личные рекорды пока ни к чему.
Иными словами, беритесь на первых порах за задачу частную, но вытекающую из генеральной проблемы, решить которую необходимо вашему новому подразделению.
3. Организовать и выполнить работу
Для достижения намеченных целей необходимо тщательно спланировать работу по выполнению проекта. Это также поможет на ходу усвоить подчиненным стиль нового руководителя и подготовиться для решения более сложных задач в будущем.
Помните, что для вас в равной степени должно быть важно достичь намеченных целей и приучить новых подчиненных трудиться в рамках более жестких и дисциплинирующих методов управления. Именно привычка достижения поставленных целей создает прочный фундамент для вашей успешной совместной деятельности, когда вам придется столкнуться с более сложными задачами.
Вырабатывая привычку достижения «поставленных целей», на первых порах целесообразно придерживаться следующих рекомендаций:
- перед каждым сотрудником поставить ясные, предельно конкретные цели;
- утвердить каждому сотруднику рабочий план, в котором четко указать, что и когда он обязан сделать;
- постоянно контролировать реализацию проекта с помощью кратких еженедельных письменных отчетов каждого исполнителя или на еженедельных рабочих совещаниях.
«Доверяй, но проверяй!» Соблюдение этого принципа особенно важно на начальный период.
Во-первых, еженедельная отчетность дает возможность оперативно проверять, правильно ли вы разработали план действий и не нужно ли его немедленно скорректировать.
Во-вторых, она покажет вашим подчиненным, что вы целеустремленный руководитель, а не флюгер, ежедневно меняющий направление.
Вы пока еще слишком мало знакомы с подчиненными, и некоторый формализм вам не повредит. Конечно, работникам, привыкшим к неформальным отношениям с прежним руководителем, такой подход может поначалу не понравиться.
Проявляйте себя, будьте требовательным руководителем, способным последовательно добиваться поставленной цели, даже если это не вызывает восторга у подчиненных. Недовольство уменьшится, как только ваш подход начнет приносить успехи.
Описанная стратегия способна принести успех практически в любой ситуации. Но это не означает, что руководителя, избравшего ее, не ждут трудности. Нередко руководство более высокого уровня неспособно поставить перед ним важные цели, коллеги из других подразделений не очень-то склонны к сотрудничеству, а подчиненные стараются подать такие предложения, которые принесут выгоду лично автору, но совсем не обязательно подразделению в целом.
Главное в такой ситуации - не опускать руки и помнить, что именно вы должны прилагать наибольшие усилия. Вы пришли руководить новым подразделением не на день и не на неделю, запаситесь терпением и не отчаиваетесь, если в первые недели ваши призывы останутся гласом в пустыне. Это дело обычное. Помните одно: первые успехи резко изменят ситуацию в вашу пользу.
Реализация стратегии прорыва поможет вам успешно начать свою деятельность в той области, где вы еще малокомпетентны, и позволит достаточно быстро стать настоящим специалистом в ключевых вопросах вашего подразделения. Наконец, предложенный путь позволит новому руководителю более гладко и бесконфликтно провести даже весьма существенную реформу методов работы своего подразделения.
Юрий Алексеевич Шибалкин, старший преподаватель Московского государственного индустриального университета.